Сегодня подразделения «Komatsu Forklift Co., Ltd.» успешно работают в нескольких десятках стран. В общем объёме продаж компании за пределами Японии наибольшие доли приходятся на рынки США (46%) и Европы (16%). В этих же регионах наблюдалось существенное увеличение сделок, заключённых в 2004 году.

Одним из очень перспективных для этой японской компании рынков сегодня является Россия, где наблюдается тенденция вытеснения дешёвой и низкокачественной продукции более производительной, высококачественной и дорогой техникой. По неофициальным данным, каждый пятый вилочный погрузчик, ввезённый в Россию в 2004 году, — это новая, адаптированная к российскому рынку техника Komatsu.

В отличие от первых поставок в нашу страну СНТ из Японии, большую часть которых составляло оборудование, бывшее в употреблении, в последние годы сегмент, представленный новой техникой, развивается активнее «секонд-хэнда».

66% общего объёма СНТ, производимых «Komatsu Forklift Co., Ltd.», выпускается в префектуре Тотиги на заводе, занимающем территорию 217 000 м2. Он был введен в строй в 1968 году и стал первой производственной базой «Komatsu Forklift Co., Ltd.».

«Качество — наша гордость», — с полным основанием говорят работники этого завода. Кстати, ещё в 1980 году данному предприятию была присуждена премия имени Деминга (Deming Application Prize) за выдающиеся достижения в реализации концепции системы всеобщего управления качеством (Total Quality Management).

Компании, которые награждались премией имени Деминга за качество, достигали наибольших успехов именно благодаря эффективному внедрению системы управления качеством в масштабе компании (Company Wide Quality Control — CWQC), в свою очередь базирующейся на статистическом управлении качеством (Statistical Quality Control), и были признанными лидерами не только японской, но и мировой экономики (как, например, «Nippon Electric Co.», «Hitachi Ltd.», «Fuji Xerox Co.» и др.).

Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую престижную награду в области качества.

Завод в Тотиги производит автопогрузчики с двигателями внутреннего сгорания, навесное оборудование для них, ковшовые погрузчики, складскую технику с электрическим приводом, включая автоматизированные склады.

В 2004 году общий объём продукции составил 20 688 ед. техники, из которых 7242 были отправлены на экспорт. Высокая степень автоматизации производственного процесса (по ряду операций — 97–100%), тесное взаимодействие с продавцами, полный учёт требований и пожеланий клиентов позволяют организовать работу в режиме 100%-ного предварительного заказа.

Погрузчики, выпускаемые на заводе в Тотиги, сопровождаются широкой гаммой оригинального навесного (быстросменного) оборудования, что позволяет успешно эксплуатировать их в самых разных условиях. Деятельность научно-исследовательского департамента этого предприятия направлена на совершенствование техники, разработку и внедрение оригинальных «ноу-хау».

Альянс «Komatsu Forklift Co., Ltd.» с концерном «Linde AG» (2003 г.) позволил организовать сборку напольного оборудования с электроприводом для европейского рынка.

Заводы европейского дивизиона «Komatsu Forklift» расположены в итальянских городах Бари, Лудзара и др. Здесь выпускают электрические вилочные погрузчики и штабелёры, в том числе высотные, а также самоходные тележки. «Komatsu Forklift Co., Ltd.» имеет сертификаты по стандарту ISO 9001 (качество менеджмента, 1994 год) и по стандарту ISO 14000 (менеджмент природоохраны, 1998 год).

Современное понимание системы управления качеством в соответствии с требованиями стандартов ISO, безусловно, предполагает комплексный подход к управлению предприятием (организацией), то есть ориентацию на качество процессов, закономерным результатом которых становится соответствующее качество продукции и услуг.

Говоря об этих проблемах, нельзя обойти вниманием творческое наследие американского учёного-консультанта Уильяма Эдвардcа Деминга (1900–1993), занимающего особое положение среди теоретиков менеджмента.

Уже пожилым человеком Деминг ездил по всей планете, проповедуя свои идеи всё более благосклонной к нему публики. Так, его лекции в Великобритании собирали буквально толпы слушателей.

По мнению Деминга, качество — это образ жизни, смысл существования промышленности и управления. Красной нитью через все лекции и книги Деминга проходит авторский рефрен: «Менеджмент необходим для достижения качества».

Ниже мы приводим адаптированную версию знаменитых 14 фундаментальных принципов Деминга для системы управления качеством:

1. Перед предприятием нужно поставить стабильную цель — постоянно улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.
2. Качество является предпосылкой повышения производительности, а довольный заказчик — стимул любой деятельности.
3. От тотального контроля качества следует отказаться — оно обеспечивается благодаря процессу изготовления, а не проведённым инспекциям. Это означает, что управление процессом вместо контроля продукции и постоянное совершенствование качества такого процесса является задачей всех в нём участвующих.
4. Необязательно отдавать предпочтение самому дешёвому предложению — цена продукта ни о чём не говорит, если неясно его качество. Способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, подвергающихся обработке в технологическом процессе,должна быть статистически доказана. Следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определённого поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Непрерывно и постоянно совершенствуйте каждый аспект планирования, производства и предоставления услуг, ведите постоянный поиск причин возникновения дефектов, оптимизируйте каждый процесс для повышения качества, производительности и для уменьшения затрат, внедряйте системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.
6. Создавайте современные методы обучения кадров — человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном. Предприятие должно иметь план подготовки кадров и повышения их квалификации.
7. Обеспечьте правильное поведение руководства — руководитель является тренером своей группы, он должен обладать знаниями о статистических методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь. Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой. Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу. Необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Устраните атмосферу страха — если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы их скрыть.
9. Устраняйте коммуникативные барьеры: вертикальные (между руководителями и подчинёнными) и горизонтальные (между различными подразделениями и их сотрудниками). Исследования, проектирование, производство и сбыт должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Избегайте пустых лозунгов, призывов и предупреждений для производственного персонала. Подобные призывы бессмысленны, поскольку подавляющее большинство проблем возникает в системе, и их решение неподвластно работникам. Внедряйте карты со статистическими показателями и системы регулирования процессов с помощью статистических методов.
11. Не устанавливайте произвольные нормы выработки и производственные задания. Обеспечивайте постоянное постепенное совершенствование процессов. Откажитесь от порочной практики использования количественных показателей для определения эффективности рабочих и менеджеров.
12. Обеспечьте работникам возможность гордиться результатами своего труда. Ясно доведите до сотрудников концепцию деятельности вашего предприятия, согласуйте краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией, не допускайте выполнение ненужной и бессмысленной работы. Откажитесь от системы ежегодных оценок и аттестаций.
13. Поощряйте обучение, создайте всеобъемлющую общедоступную программу обучения и самообразования для каждого.
14. Для высшего руководства необходима приверженность делу повышения качества.

Под кажущейся простотой 14 пунктов кроются бесконечно сложные проблемы, в том числе и управленческие.

По мнению Деминга, качество — не безопасность немногих, а ответственность всех. Отстаивая свой тезис, он предвкушал грядущую моду на делегирование полномочий.

«Во всём мире люди думают, что корень зла — в рабочих, а не в них самих, — говорил Деминг на одной из своих лекций в 1983 году. — С появлением промышленности рабочий на фабрике знает: качество сохранит его рабочее место. Некачественный товар приведёт фирму к потере рынка и сокращению рабочих мест. Рабочий живёт с этим страхом всю жизнь.

Тем не менее, он не может работать хорошо. Ему просто не дают так работать, поскольку менеджмент требует выполнения количественных показателей: больше товаров, но никак не качества».

Деминг был уверен, что на 90% проблема кроется в менеджменте и вызвана, в частности, западным увлечением ежегодными оценками эффективности.

Он обращал внимание на тот факт, что японские менеджеры поддерживают двустороннюю связь каждый день и всю жизнь. «Основная причина слабости американской промышленности, а вследствие этого и безработицы — ненадлежащее исполнение обязанностей менеджерами высшего звена.

Тот, кто ничего не продаст, ничего и не купит», — отмечал Деминг. Японский менталитет и производственная культура оказались восприимчивы к доводам Деминга по многим причинам. Большее значение, уделяемое коллективной деятельности, а не индивидуальным достижениям, позволяет японцам воспринимать общие идеи и брать на себя часть общей ответственности. Это стимулирует чувство сопричастности к собственности.

Западу сложно не только понять такую концепцию, но даже задуматься над ней. Однажды, ещё в 1950 году, Деминг так обратился к подчиненным в процессе реинжиниринга: «Одних стараний что-либо изготовить, а затем продать — недостаточно. Измените конструкцию и обуздайте ход событий… добиваясь постоянно возрастающего качества. Покупатель — самая важная часть производственной цепочки».

Теоретические и практические работы Деминга оказали величайшее воздействие на Японию, а в наши дни — и на Запад. Произошедший, пусть и с опозданием, в 1980-е годы взрыв интереса к качеству — в основном заслуга Деминга. «Не Деминг изобрёл понятие «качество», но эффективное воздействие его проповедей стало возможным исключительно благодаря месту, где они читались, и людям, которые их слушали: японским менеджерам.

Если бы его соотечественники — американцы — проявили к мыслям учёного такой же интерес, то послевоенная история промышленности выглядела бы совсем иначе», — писал известный британский популяризатор менеджмента Роберт Хеллер после смерти Деминга.

Заветам Деминга неукоснительно и, добавим, весьма успешно следует японская компания «Komatsu Forklift Co., Ltd.», которая в декабре 2005 года отметит свой 60-летний юбилей. За эти годы продукция под брендом Komatsu получила признание во всем мире: в настоящее время компания входит в семёрку мировых лидеров по производству средств напольного транспорта (СНТ).