Современное понимание системы управления качеством в соответствии с требованиями стандартов ISO, безусловно, предполагает комплексный подход к управлению предприятием (организацией), то есть ориентацию на качество процессов, закономерным результатом которых становится соответствующее качество продукции и услуг.

Говоря об этих проблемах, нельзя обойти вниманием творческое наследие американского учёного-консультанта Уильяма Эдвардcа Деминга (1900–1993), занимающего особое положение среди теоретиков менеджмента.

Уже пожилым человеком Деминг ездил по всей планете, проповедуя свои идеи всё более благосклонной к нему публики. Так, его лекции в Великобритании собирали буквально толпы слушателей.

По мнению Деминга, качество — это образ жизни, смысл существования промышленности и управления. Красной нитью через все лекции и книги Деминга проходит авторский рефрен: «Менеджмент необходим для достижения качества».

Ниже мы приводим адаптированную версию знаменитых 14 фундаментальных принципов Деминга для системы управления качеством:

1. Перед предприятием нужно поставить стабильную цель — постоянно улучшать качество продукции и предоставляемых услуг.
2. Качество является предпосылкой повышения производительности, а довольный заказчик — стимул любой деятельности.
3. От тотального контроля качества следует отказаться — оно обеспечивается благодаря процессу изготовления, а не проведённым инспекциям. Это означает, что управление процессом вместо контроля продукции и постоянное совершенствование качества такого процесса является задачей всех в нём участвующих.
4. Необязательно отдавать предпочтение самому дешёвому предложению — цена продукта ни о чём не говорит, если неясно его качество. Способность поставщиков обеспечить качество и поставку изделий, подвергающихся обработке в технологическом процессе,должна быть статистически доказана. Следует минимизировать общие затраты и стремиться к выбору определённого поставщика для каждого продукта, необходимого в производстве.
5. Непрерывно и постоянно совершенствуйте каждый аспект планирования, производства и предоставления услуг, ведите постоянный поиск причин возникновения дефектов, оптимизируйте каждый процесс для повышения качества, производительности и для уменьшения затрат, внедряйте системы контроля статистическими методами и картами со статистическими показателями процесса.
6. Создавайте современные методы обучения кадров — человек является решающим звеном повсюду, в каждом процессе, даже в полностью автоматизированном. Предприятие должно иметь план подготовки кадров и повышения их квалификации.
7. Обеспечьте правильное поведение руководства — руководитель является тренером своей группы, он должен обладать знаниями о статистических методах, чтобы оказывать своим сотрудникам систематическую помощь. Сотрудник не должен обвиняться в отклонениях и недостатках, вызванных системой. Процесс руководства сотрудниками должен помогать им лучше делать свою работу. Необходимо тщательно рассмотреть систему управления персоналом.
8. Устраните атмосферу страха — если ошибки влекут за собой санкции, каждый сотрудник предпринимает всё для того, чтобы их скрыть.
9. Устраняйте коммуникативные барьеры: вертикальные (между руководителями и подчинёнными) и горизонтальные (между различными подразделениями и их сотрудниками). Исследования, проектирование, производство и сбыт должны быть объединены, чтобы предвидеть проблемы производства и эксплуатации.
10. Избегайте пустых лозунгов, призывов и предупреждений для производственного персонала. Подобные призывы бессмысленны, поскольку подавляющее большинство проблем возникает в системе, и их решение неподвластно работникам. Внедряйте карты со статистическими показателями и системы регулирования процессов с помощью статистических методов.
11. Не устанавливайте произвольные нормы выработки и производственные задания. Обеспечивайте постоянное постепенное совершенствование процессов. Откажитесь от порочной практики использования количественных показателей для определения эффективности рабочих и менеджеров.
12. Обеспечьте работникам возможность гордиться результатами своего труда. Ясно доведите до сотрудников концепцию деятельности вашего предприятия, согласуйте краткосрочные требования с долгосрочной ориентацией, не допускайте выполнение ненужной и бессмысленной работы. Откажитесь от системы ежегодных оценок и аттестаций.
13. Поощряйте обучение, создайте всеобъемлющую общедоступную программу обучения и самообразования для каждого.
14. Для высшего руководства необходима приверженность делу повышения качества.

Под кажущейся простотой 14 пунктов кроются бесконечно сложные проблемы, в том числе и управленческие.

По мнению Деминга, качество — не безопасность немногих, а ответственность всех. Отстаивая свой тезис, он предвкушал грядущую моду на делегирование полномочий.

«Во всём мире люди думают, что корень зла — в рабочих, а не в них самих, — говорил Деминг на одной из своих лекций в 1983 году. — С появлением промышленности рабочий на фабрике знает: качество сохранит его рабочее место. Некачественный товар приведёт фирму к потере рынка и сокращению рабочих мест. Рабочий живёт с этим страхом всю жизнь.

Тем не менее, он не может работать хорошо. Ему просто не дают так работать, поскольку менеджмент требует выполнения количественных показателей: больше товаров, но никак не качества».

Деминг был уверен, что на 90% проблема кроется в менеджменте и вызвана, в частности, западным увлечением ежегодными оценками эффективности.

Он обращал внимание на тот факт, что японские менеджеры поддерживают двустороннюю связь каждый день и всю жизнь. «Основная причина слабости американской промышленности, а вследствие этого и безработицы — ненадлежащее исполнение обязанностей менеджерами высшего звена.

Тот, кто ничего не продаст, ничего и не купит», — отмечал Деминг. Японский менталитет и производственная культура оказались восприимчивы к доводам Деминга по многим причинам. Большее значение, уделяемое коллективной деятельности, а не индивидуальным достижениям, позволяет японцам воспринимать общие идеи и брать на себя часть общей ответственности. Это стимулирует чувство сопричастности к собственности.

Западу сложно не только понять такую концепцию, но даже задуматься над ней. Однажды, ещё в 1950 году, Деминг так обратился к подчиненным в процессе реинжиниринга: «Одних стараний что-либо изготовить, а затем продать — недостаточно. Измените конструкцию и обуздайте ход событий… добиваясь постоянно возрастающего качества. Покупатель — самая важная часть производственной цепочки».

Теоретические и практические работы Деминга оказали величайшее воздействие на Японию, а в наши дни — и на Запад. Произошедший, пусть и с опозданием, в 1980-е годы взрыв интереса к качеству — в основном заслуга Деминга. «Не Деминг изобрёл понятие «качество», но эффективное воздействие его проповедей стало возможным исключительно благодаря месту, где они читались, и людям, которые их слушали: японским менеджерам.

Если бы его соотечественники — американцы — проявили к мыслям учёного такой же интерес, то послевоенная история промышленности выглядела бы совсем иначе», — писал известный британский популяризатор менеджмента Роберт Хеллер после смерти Деминга.

Заветам Деминга неукоснительно и, добавим, весьма успешно следует японская компания «Komatsu Forklift Co., Ltd.», которая в декабре 2005 года отметит свой 60-летний юбилей. За эти годы продукция под брендом Komatsu получила признание во всем мире: в настоящее время компания входит в семёрку мировых лидеров по производству средств напольного транспорта (СНТ).

Компания Dalian сегодня выпускает широкий ассортимент дизельных и бензиновых фронтальных погрузчиков грузоподъемностью от 1,0 до 10,0 тонн, оснащенных силовыми агрегатами от лучших японских компаний, таких как Nissan, Toyota, Isuzu.

Имеющая высокую прочность и сопротивление изгибу и кручению широкая рама грузоподъемника производства Италии обеспечивает водителю погрузчика прекрасный обзор. Все горизонтальные цилиндры поворота управляемого моста оснащены масленками, что повышает удобство обслуживания фронтальных погрузчиков.

Свободно открывающаяся крышка капота облегчает доступ к основным агрегатам.

Как и все лучшие мировые модели фронтальных погрузчиков, новинки компании Dalian имеют регулируемый под рост водителя руль и удобное сиденье с ремнем безопасности. Управление данными высокоманевренными погрузчиками облегчается гидроусилителем рулевого управления производства Болгарии. Все детали и комплектующие проходят двухступенчатый контроль на входе и выходе.

Предлагаются в качестве дополнительных опций для китайских фронтальных погрузчиков такие опции как:

1. каретка смещения вил
2. закрытая кабина
3. массивные шины
4. мачты с увеличенной высотой подъема
5. удлиненные вилы и другое.

Также имеется несколько моделей раздвижных вил, что удобно при использовании поддонов различных типов, в том числе и нестандартных.

Рабочее сидение водителя китайского фронтального погрузчика разработано с учетом современных эргономических требований, обеспечен доступ к аккумуляторным батареям благодаря откидывающейся крышке на пневматических стойках, а электродвигатель гидропривода и насос установлены в закрытом отсеке, что понижает уровень шумов и надежно защищает узлы погрузчика от воздействия пыли и влаги.

Усилитель рулевого управления и электронный регулятор имеют соответствующую современным стандартам защиту. В базовое оснащение фронтального погрузчика Далянь входят пневматические шины, фары освещения и поворотные сигналы, защитная решетка.